The Formula for Business Success

Thứ nhất, về S – STRATEGY

Chiến lược là cách doanh nghiệp nghĩ và làm trong trung (và dài hạn), dù là doanh nghiệp to bự hay tí hon, họ đều có một số đặc điểm chung. Họ đều tồn tại trong môi trường PESTLE vĩ mô nhất định và loanh quanh với 3C (tức là họ có nguồn lực nội tại – Corporate, họ có tiền từ việc bán hàng cho Consumer và họ, dù rất ghét, phải cạnh tranh với một loạt các ông Competitors khác). Trên tất cả, họ đều muốn sống và kiếm tiến trong không chỉ một năm mà vài năm, vài chục năm..., họ hiểu là những “thằng khác” cũng nghĩ như mình và họ phải tìm cách “làm tốt hơn” những thằng đó. Bằng cách đề ra một cái “gameplan” để khai thác nguồn lực của mình (tiền, nhân lực, vật lực..) để tạo ra giá trị tốt hơn những thằng khác, thắng nó trong cuộc chơi ....Đó là chiến lược.

Chiến lược trả lời các câu hỏi đơn giản như đan rổ là: Cty chúng ta muốn thành cái gì (what is our winning aspiration), Phải chiến đấu ở đâu (where to play), làm thế nào để thắng bọn như mình (how to win), chúng ta cần có cái chiêu gì (what capabilities must be in place) và cuối cùng là cần tổ chức một bộ máy thế nào để triển khai toàn bộ các câu trả lời cho các câu hỏi trên (sau khi đã tìm được) - (what management systems are required)

Quy trình phân tích chiến lược ấy là Strategic Planning, sẽ phải đụng chạm đến nhiều công cụ như SWOT (từ bên ngoài thì biết O.T, từ bên trong thì biết S.W, xong kết hợp giữa S với O, dùng bản lĩnh xoay chuyển W thành S, hạn chế ảnh hưởng của T theo kiểu tránh vọi chả xấu mặt nào), ADL Matrix, GE/McKinsey Matrix (để biết mình đang ở đâu trên thị trường và nên hành động thế nào), ANSOFF model, BCG Matrix (để biết sản phẩm nào đang đóng vai trò nào và có cách xử lí thích đáng)...,

Về bản chất, chiến lược phải tạo ra một cái “thế” mà doanh nghiệp này hơn doanh nghiệp kia và cái “thế” đó phải bền. Kỹ thuật gọi đó là “lợi thế cạnh tranh bền vững – sustainable competitive advantage (SCA)). Tư tưởng chung mà ai cũng biết là sẽ có được cái đó khi doanh nghiệp phải làm tốt hơn, khác biệt (differentiation) hơn với những thằng khác (xem Khác biệt hay là chết), chi phí thấp hơn (low-cost) hoặc chỉ nhắm vào một khúc bé thôi (niche focus). Nhưng mà thằng nào cũng nghĩ thế nên làm thế rất khó, cái Blue Ocean Strategy ra đời để nói với cả làng là: ông chỉ có thể làm đc mấy cái đó khi ông phải innovation mà đi đến 1 cái gì đó mới mẻ, chứ loanh quanh luẩn quẩn ở mấy cái Red Ocean thì differentiation, low-cost làm sao mãi được. Blue-ocean-strategy chính là theo đuổi differentation và low-cost một cách đồng thời.

Vậy thì, doanh nghiệp nào xác định nghiêm túc là muốn sống ổn mà chả cần chiến lược, chỉ có điều nhìn ngắn hạn thì chiến lược cụ thể hóa qua chiến thuật, kế hoạch – là cái mặt “execution, triển khai” của chiến lược. Chiến lược là cái “ánh sáng Đảng soi đười dẫn lối”, là cái nến móng sau này để mọc ra các thứ khác tiếp theo một cách hữu cơ như Branding, Marketing và hẳn rồi, Culture

Thứ hai, về B – BRANDING

Lại nói về chiến lược, trong quá trình tìm câu trả lời cho mấy câu hỏi trên, các ông chủ doanh nghiệp tự nhiên phải dụng chạm đến một loạt các vấn đề (và theo đó, phải huy động đến một loạt các công cụ) bở thói cái sự đời chỉ hỏi và trả lời, nói mà không làm thì chả tạo được cái mấy giá trị gì cả. Các chủ doanh nghiệp phải biết mình, biết người (khách hàng và đối thủ), biết thế trận (môi trường cạnh tranh) và phải hành động cụ thể qua một số thứ gì đấy..,Những cái này đụng chạm rất nhiều đến Marketing. Marketing trang bị cho doanh nghiệp những hiểu biết cơ bản về phân tích thị trường và đề ra một kế hoạch hành động 4Ps (và giờ thành 7, 8 Ps gì đấy) để xử lí ngọt.

Vậy sứ mệnh của Marketing là phục vụ cho ông Chiến lược để tạo lợi thế cạnh tranh. Ông Marketing sẽ phải tìm hiểu như cầu khách hàng (customer needs) trên cơ sở phân đoạn, xác định mục tiêu và định vị (STP), đưa ra một “đề nghị tạo giá trị” (value proposition) rồi cụ thể hóa qua một đống các P, xong rồi lại phải build relationships với bọn khách hàng cho lâu cho bền nữa.

Nhưng đấy là Marketing, BCS là về B, sao lại là B – BRANDING

Về vấn đề này, tôi đã có lần chia sẻ quan điểm trên VMCC vì anh em bên đó có trao đổi về mối quan hệ (và cái sự lùng bùng giữa Marketing và Branding). Xin xem bài trích của tôi ở comment tiếp theo.

Branding và Marketing – cây và đất.

Marketing ra đời trước với các luận điểm về 4P (mà sau này phát triển thêm thành nhiều P khác nữa như Parnter, People, Process, Philosophy...). Branding ra đời khá muộn về sau nhưng dần dần thể hiện vai trò chi phối. Thủa ban đầu, Branding chỉ được hiểu là một phần nhỏ trong chữ P đầu tiên của Marketing (nôm na giống như labelling, naming và liên quan đến việc quản lí nhãn hiệu của một sản phẩm), nhưng đến một số ngày đẹp trời, “khoa học Marketing” (vốn luôn thay đổi để thích nghi với thực tiễn) mới nhận ra rằng chính cái “nhãn” mà họ nghĩ chỉ đơn thuần là một phần của chữ Product kia lại có ý nghĩa tối quan trọng với quá trình ra quyết định mua hàng (và theo đó là sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp). Xung quanh cái nhãn đó là sự nhận biết, hình ảnh, niềm tin, sự trung thành, thậm chí cả sự “tìm thấy bản thân của người dùng” của họ trong cái nhãn đó nữa. Vì vậy, cái nhãn đó tự nhiên ảnh hưởng đến quá trình “dốc túi” (WTP) của người mua và, đương nhiên rồi, khả năng sinh tiền và thịnh vượng của người bán khi ôm ấp cái “nhãn” đó là một phần tài sản của mình (mỹ miều gọi đó là Brand Equity).

Thế rồi, từ vai trò “diễn viên phụ”, vì thiên thời, địa lợi, nhân hòa, Brand trở thành vị trí nào đó mà có vai trò lèo lái giống như một “đạo diễn”. Đến một ngày xấu trời, người ta hỏi “liệu Marketing có die khi mà có Branding như vậy rồi”. Câu trả lời rõ ràng là “KHÔNG”. Về bản chất, Branding và Marketing vẫn như hình và bóng, Branding và Marketing vẫn xoáy vào việc đẩy doanh nghiệp đi lên trong mỗi tương tác 3C (Corporate, Customer, Competitors) trong một môi trường kinh doanh marco cho trước.

Branding là thứ lăng kính để doanh nghiệp nhìn vào và phát triển ở tầm dài hạn hơn Marketing. Nó liên quan đến việc xây dựng thương hiệu qua việc tạo ra một sự nhận biệt tốt về thương hiệu đó (Brand Awareness) và những hình ảnh tích cực về thương hiệu đó (Brand Image) qua những brand associations strong, positive và favorable. Nhưng để đạt được Awareness đó và Image đó, thì lúc này Marketing (với cách hiểu truyền thống gồm 4Ps) chính là công cụ cơ bản để triển khai. Và khi Marketing kết duyên với Branding để triển khai qua Product, Price, Distribution và Integrated Communication (sự phát triển tiếp theo của Price và Promotion) thì sẽ hình thành thuật ngữ quen thuộc là “Brand Marketing). Trong Branding Marketing thì Truyền thông tích hợp (Integrated Marketing Communication) lại có vai trò dường như là quan trọng hơn cả, quan trọng đến mức người ta “đổ vấy” cho Branding, Marketing vốn chỉ toàn là về “Communication”, rằng Communication là yếu tố “make or break”, chỉ cần kêu gào được to và hay, chỉ cần “oánh bóng” được tên tuổi thì sẽ thành sự.

Thực sự thì vai trò của Communication là tối quan trọng, Communication khéo léo chuyển tải những thông điệp có lợi từ tổ chức đến người tiêu dùng qua các touchpoints, khôn ngoan chỉ ra lợi thế của sản phẩm mình so với đối thủ, tinh tế dụ dỗ người tiêu dùng vào giấc mơ của các câu chuyện thương hiệu (brand story) mà họ tìm thấy sự đồng cảm của bản thân mình trong đó và bắt đầu gắn bó họ với thương hiệu đó bắt đầu từ hành vi mở ví lần đầu. Nghệ thuật kể chuyện thương hiệu (brand storytelling) đang phát triển nhanh như một làn sóng mới trong Branding, Marketing. Nhưng nên nhớ ngoài Communication, từ đầu vẫn là việc phát triển sản phẩm với sự cần thiết của nghiên cứu thị trường sâu sắc và “lật tung” được các insights để cụ thể hóa đó trong sản phẩm, vẫn phải bán với mức giá mà các bản “price-positioning” cứ phải làm đi làm lại để sao cho ra một mức giá vừa lòng người tiêu dùng, hợp lý trong bối cảnh cạnh tranh mà vẫn hài lòng các KPI về tiền nong của tổ chức, vẫn phải chọn những kênh phân phối hợp lý và ở mỗi POS phải có những trade marketing cụ thể, ăn ý.

Một chiếc xe máy Vespa đâu chỉ bán chạy bởi các Communication ấn tượng hay các event hoành tráng, trước hết nó phải là chiếc xe và phải đảm bảo đúng những yêu cầu tốt cho một phương tiện đi lại với sự thoải mái tối đa, phải được bán ở mức giá “hợp lý” trong WTP của người mua và tương quan với đối thủ cạnh tranh, phải phân phối ở những nhà phân phối uy tín với các POS đẹp long lanh theo các tiêu chuẩn thiết kế chặt chẽ cũng như chính sách giá bán nghiêm ngặt. Nếu như Vespa đi luôn gặp trục trặc kỹ thuật, nếu như giá bán quá thấp hay quá cao, nếu như xe được phân phối qua các cửa hàng xập xệ với giá công bố 1 kiểu, giá bán một kiểu thì liệu các “chân dài”, các “chất Ý” , các khoản chi communication tính bằng sáu số USD kia có kham nổi hết được không?.

Bên cạnh đó, phải nói thêm cho trọn vẹn là ngoài 4Ps của Branding Marketing nói trên, thì Brand còn được xây dựng bởi 2 yếu tố quan trọng nữa là “việc chọn lựa các Brand Elements” (đất diễn của Brand Identity với Name, Logo, Symbol, Character, Packaging, Slogan.. đây) – hãy nhìn vào sự đổi mới của các identity của Việt Nam gần đây để thấy được tầm quan trọng của việc này, và việc Leverage các yếu tố Secondary Associations (country of origins, co-branding, endorsers, channel of distribution) – tại sao các thương hiệu VN và Hong Kong cứ phải lấy tên nghe kiểu Ý như là Giovanni, Giordano, tại sao các sản phẩm cứ phải chen chân vào những kênh phân phối uy tín, tại sao có một số những thương hiệu cứ phải bám vào thương hiệu khác để tồn tại. Có thể tìm thấy nhan nhản các ví dụ trong đời thường.

Các thuật ngữ kinh doanh vốn hay overlap và không rõ ràng vì nó mô tả những vấn đề khác nhau nhưng vẫn gần nhau (thậm chí tồn tại bởi vì nhau) và khi hiểu bản chất thì việc tách bạch chúng ra không còn nhiều ý nghĩa “nhất thiết phải làm” lắm.

Thứ ba, về C – CULTURE

Khái niệm Văn hóa có liên quan chặt đến sự “trục trặc” của Strategy, Culture “trumphs” Strategy, Culture eats strategy for breakfast

Bạn có đang dùng điện thoại Nokia, Motorola không, hay bạn đang dùng Samsung, Apple?

Bạn có biết rằng 10-15 năm trước, Motorola là người đi đầu trong công nghệ viễn thông, Nokia thống trị mảng điện thoại di động trên toàn cầu. Giờ cơ bản ngỏm cả rồi.

Vậy, lẽ nào những gã khổng lồ Motorola và Nokia không biết làm chiến lược. Có chứ, bài bản lắm, nhưng triển khai có vẻ chậm, bảo thủ và có lẽ khâu triển khai không như kỳ vọng lúc lập chiến lược.

Bạn biết văn hóa cốt lõi của Apple là innovation (theo kiểu stay hungry, stay foolish), và Samsung thì theo thuyết Sashimi (ra sản phẩm mới về công nghệ, nhanh, nhanh, bán thật nhanh, nhanh, nhanh.trước khi cá sống trở thành cá chết).Bạn có biết họ rất nhanh không, văn hóa của họ là sự đổi mới và adapt rất nhanh với môi trường và điều đó tạo nên lợi thế cạnh tranh.

Bạn đang dùng điện thoại của họ phần nhiều vì thế đấy. Họ thắng và họ xứng đáng mà.

Bạn có biết cha đẻ của chiến lược cạnh tranh là Michael Porter, và chính công ty tư vấn chiến lược của ông ý là Monitor cũng bị phá sản vì không thực hiện được...chiến lược cho chính mình.

Nãy giờ nói về chiến lược (S) và Thương hiệu (B), nhưng đó là “phần cứng”.

Bởi vì, trên thực tế là: Quá nhiều chiến lược đã fail.

Không phải bởi nó sai, mà tất cả là vì “CHIẾN LƯỢC GẶP KHÓ KHĂN QUÁ NHIỀU TRONG VẤN ĐỀ THỰC HIỆN (EXECUTION, IMPLEMENTATION)”

Một phần trong những nguyên nhân là, môi trường kinh doanh bây giờ đã khác biệt rất nhiều so với thời Michael Porter (80-90s) - khi công nghệ chưa bùng nổ, những ngành cạnh tranh hạn hẹp với một số đối thủ nhận ra (như ngành hàng không chẳng hạn). Bây giờ môi trường kinh doanh là 4 chữ V.U.C.A (violate, uncertain, complex and ambigiuous). Chiến lược vẽ ra rất chuẩn, nhưng đã có độ trễ so với thị trường, và các công ty khổng lồ thì việc thực hiện mất nhiều thời gian hơn nữa. Chính bởi yếu tố này., vài năm gần đây liên tục xuất hiện những bài kiểu như “Why strategies fail?”, “Strategy and Execution, what is more important?” và đỉnh điểm là “The end of competitive advantage” (Rita McGrath, Harvard) – Nếu chưa tin, hãy thử google tât cả mấy thứ này xem. Tức là họ phủ nhận việc chiến lược được lập ra 1 cách “máy móc, chậm chạp” bởi môi trường biến động quá nhanh. Và hướng mới đề ra cho Chiến Lược phải là theo kiểu “emergent”, fast-react, phải phản ứng nhanh với môi trường và đưa ra những giải pháp hữu hiệu nhanh chóng trên cơ sở lấy innovation và nhưng core competencies built up cho việc này. Tất nhiên, đây là chủ đề dông dài ai thích bàn thì cafe sau.

Một phần quan trọng khác nữa là, như nói ở trên “IMPLEMENTATION, EXECUTION”, dù doanh nghiệp lớn và nhỡ hay vừa và nhỏ, việc triển khai chiến lược chưa bao giờ dễ dàng, lý do vì cái việc lập và việc triển khai tách biệt nhau về con người, về thời gian, về không gian, về ngôn ngữ, và quan trọng nhất là về thái độ!

Nếu bạn quan tâm đến quản lí kinh doanh, bạn sẽ không thể không biết đến Peter Drucker – ông già người Mỹ gốc Áo này thực sự là cha đẻ của giới quản lí kinh doanh.

Ông ý nói “Văn hóa CHÉN NGON chiến lược vào bữa sáng” (Culture eats strategy for breakfast”).

Bởi vì, chiến lược chỉ là “phần cứng”, thực hiện được hay không, phụ thuộc rất nhiều vào văn hóa – thứ "phan mem" tác động thẳng vào thái độ của những người thực hiện.

STRATEGY IS ABOUT CAPABILITIES, WHAT TO BE DONE FOR LONG TERM. STRATEGY IS RATIONAL, LOGICAL.

CULTURE IS ABOUT ATTITUDE, HOW IT IS DONE DAILY. CULTURE IS HUMAN.

Văn hóa là bầu không khí, là cách doanh nghiệp nhìn con người của mình, tôn chỉ hoạt động của mình, công việc của mình, động lực của mình, khách hàng của mình, nhà cung cấp của mình, cộng đồng của mình...là cách nhìn về bản thân mình trong môi trường sinh thái của mình.

Văn hóa có vai trò quan trọng lắm, vì nó là những yếu tố hằng ngày, hàng giờ.Trong khi là chiến lược là những gì dài hạn. Culture là tác động thẳng vào, và hình thành nên phần nổi của tảng băng vận hành doanh nghiệp, trong khi Strategy nằm ở phần chìm.

Văn hóa đóng vai trò sống còn trong việc Chiến lược được triển khai như thế nào (công ty phải thay đổi thế nào, align các functions ra sao...).

Văn hóa là quyết định rất nhiều việc chiến lược tương tác với thực tế sẽ như thế nào. Đó là khoảnh khắc của sự thật, là khi lốp xe chạm mặt đường (the moment of truth, when the rubber hits the road)!

Đọc đến đây, bạn hỏi tôi xây dựng văn hóa thế nào ư. Bạn thật tham lam quá, chính bạn là người trả lời câu hỏi đó vì chủ doanh nghiệp là người hiểu rõ mình muốn gì, mình ở đâu, mình làm cách nào, thái độ của mình (và những người của mình thế nào), công ty của mình ở đâu trong bức tranh thị trường, và nếu như có một kế hoạch chiến lược tuyệt vời thì khi triển khai, thái độ của những người ngày ngày gắn bó với chiến lược đó sẽ thế nào.

Rồi, chính culture là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sustainable competitive advantage (đích đến của mọi chiến lược, mong ước của mọi ông chủ doanh nghiệp).

- Thuan Doan -